翻开刘巍的简历，从1978年进入清华大学学习，1983年毕业后进入中国核电工程有限公司（原核二院）工作，到现在恰好40年。40年来，他初心不改，矢志不渝。

　　“核工业产业很大，我不敢说能看到产业的全部，只敢说能看到自己走过的路。”刘巍说。从一线工程师到项目负责人，再到公司高管，刘巍和他所在的中核工程一起，历经了一次次的阵痛和革新，实现了一次次的升级和蜕变。

　　作为国内规模最大的综合性核电总体研究设计单位、国内核电行业唯一以核电研发设计为龙头的工程公司，它的每一次变革，都掀起核工业发展的历史波澜。

　　近日，记者走进中核工程公司，对话刘巍，聊历史，看未来。

　　核电站的两个“自主”

　　1986年4月，工作不到三年的刘巍，等到了他参加核电站建设的一个绝佳机会。当时，位于广东深圳的大亚湾发出招募令，急需国内一批核电设计相关专业的技术人员作为技术后援。刘巍幸运地成为了其中的一员。这让他异常兴奋，因为在此之前，他只能和同事们一起做啤酒厂的设计。

　　而这个当时还在设计啤酒厂的核二院，在随后30余年的时间里，跃升成为了世界先进核电设计研发的并跑者。对此，刘巍说：“我们是世界上核电发展速度最快的。”

　　核电站设计研发的进程可以分为两条线来进行，一条线是设计自主化，一条线是自主品牌的创新。而百万千瓦核电机组设计自主化的开端是大亚湾核电站。

　　大亚湾核电站是我国首次从法国引进M310堆型。项目建设期间，核二院派出了上百名工程技术人员常驻大亚湾现场。他们当中绝大部分人都是初次参与核电站建设，首次较为详细地了解到大型压水堆核电的设计技术，开始熟悉国际上核电设计与建造的标准。

　　之后的岭澳核电站是在大亚湾核电站投产之后的第二座大型商用核电站，核二院在工程中承担并顺利完成了核岛土建和部分BOP子项的设计工作。该项目实现了部分设计自主化。刘巍自己学的是土建专业，从法国学来的东西正好用得上。“当时，法国出价很高，单位就想让我们自己的设计队伍来做。这个阶段是一个学习、消化和再创新的过程。”

　　岭澳一期到二期是土建的自主化，到了二期，我国核电设计自主化达到了一个新的水平，全厂总体、核岛及相关BOP子项的设计由核二院总承包，核岛主回路设计由核动力院承担，至此，我国在百万千瓦级压水堆核电站的设计上终于实现了自主化。

　　“由引进到自主化的过程，二期对我们来说是一个重要突破。”刘巍回顾说。

　　在另一条线上，核电自主品牌的创新同时在进行。秦山核电站是我国自行设计、建造和运营管理的第一座30万千瓦压水堆核电站，工程自1985年开工建设，到1991年并网发电，实现了中国大陆核电零的突破。

　　1996年，正当岭澳核电站的建设者们为工程开工前期准备而忙碌的时候，秦山二期工程开工了。秦山二期核电厂作为我国自主设计的第一座60万千瓦大型商用核电站，核二院承担了设计总包任务，核动力院承担了核岛主回路的设计任务。在反应堆压力容器、蒸汽发生器、堆内构件等55项关键设备中，秦山二期有47项基本实现了国产化，设备国产化率达到了55%。同时，通过自主设计、建设，掌握了核电的核心技术，创立了我国第一个具有自主知识产权的商用核电品牌CP600，使我国实现了由自主建设小型原型堆核电站到自主建设大型商用核电站的重大跨越。

　　继秦山二期之后，基于60万千瓦核电自主品牌CP600设计的秦山二期扩建工程与海南昌江核电工程也陆续开工建设。在这些项目中，设计单位结合压水堆核电站的安全共性问题和运行经验方反馈，对进一步提高机组的安全性与经济性不断进行改进，极大地增强了60万千瓦核电自主品牌的生命力。

　　业绩虽然显著，但核电研发设计者们的焦虑和痛感却愈发强烈。

　　在百万千瓦级核电站建设上，我国虽然通过对M310的“翻版加改进”，形成了自主化批量建造核电站的能力，然而该型核电站的核心技术属于法国。同时，随着我国对核电安全运行设计与运行要求的不断提高，该机型暴露出来的“安全共性问题”通过“翻版加改进”的设计已难以解决，同样也无法解决出口存在的诸多问题。

　　自主品牌华龙出世

　　就像两条河流，设计自主化和自主品牌创新，在一个历史关口，汇成了自主品牌再创新的蔚蓝大海。龙潜深渊，必会翔飞于天。

　　1999年7月，中核集团启动百万千瓦级压水堆核电厂CNP1000概念设计，CNP1000属于具备三代特征的准三代。“当时就已经在考虑177堆芯，也可以说这是我们‘华龙一号’的起点。” 对于“华龙一号”的前世今生，刘巍如数家珍。

　　2001年3月，中核集团完成了CNP1000标准设计方案； 2009年，改名为CP1000；2010年4月，完成CP1000初步设计并通过中国核能行业协会组织的同行专家评审，得到了业内的认可。“当时AP1000、EPR这些三代技术核电都在建。”

　　日本福岛核事故后，原来二代加的能动设计已经不符合新的安全要求，需要把三代当中一些非能动的因素加进去，形成了ACP1000的初步设计，即三代技术。刘巍说：“从CP1000走到ACP1000，我们仅仅用了9个月的时间。如果没有改革开放以来的引进、消化、创新，没有二十多年的积累，这个时间根本不可能。”

　　2013年国家确定中核、中广核两大集团在ACP1000和ACPR1000+的基础上，联合开发“华龙一号”（HPR1000）技术。“华龙一号”总体技术方案于2014年8月通过国家能源局和国家核安全局联合组织的专家评审。2015年5月7日，全球首堆三代核电技术示范工程落地福清。

　　2017年6月8日，在哈萨克斯坦阿斯塔纳世博会开幕前夕，习近平主席对哈萨克斯坦总统纳扎尔巴耶夫介绍说：“华龙一号”是中国完全自主知识产权的三代核电技术。

　　这份成就的背后，是我国整体工业的激荡和业绩。刘巍说：“很少有产业能像核工业一样，可以综合反映国家整体的产业制造水平和能力。”

　　上世纪80年代初，我国核工业体系还没有自己的标准，只能“东‘拿’一下，西用一些”；国家的工业体系，尤其是制造业和原材料工业都很落后。而现在我们可以出口核电站，国产化率达到90%以上。“没有人能卡住我们的脖子，这说明我们的工业水平已经达到相当的水平。”刘巍的自豪溢于言表。

　　对于引进，刘巍有着自己的看法：“如果没有引进，我们会花很长的时间，并且会走很多弯路。”我国是从上世纪80年代开始，而国外是从上世纪50年代开始发展核电。刘巍举例说，我国的第一批操纵员就是在国外培训的，是他们操纵了中国第一台核电站，逐渐才有了我们现在核电站的运营水平。今后也离不开向先进学习，即使到了现在并跑的状态，也还需要向别人学习。

　　产业链关键环节全覆盖

　　2018年3月21日，福清6号机组提前10天实现穹顶吊装，这是中核工程总承包的“华龙一号”示范工程，是我国自主三代核电技术工程建设有序推进的再次见证。这一天，刘巍不在现场。对他来说，这已不是大新闻。就在2017年，采用“华龙一号”的福清5号机组和采用“华龙一号”的海外首堆机组都已先后完成穹顶吊装。对于以设计为龙头的总承包模式，刘巍已经坚持了10年，也自信了10年。

　　从设计的角度来说，中核工程是老资格。她是最早从事核电研究设计的单位，几乎参与过所有核电站的设计工作，但从总承包的角度，却只有10年的历史。

　　2007年底，原核二院、核五院的主营业务和主干力量，以及核四院核电相关力量重新组合，改组成为现在的中国核电工程有限公司。公司工程总承包的专业化之路由此开启。

　　在核电发展格局比较稳固的情况下，去做专业化的总承包，质疑和抗拒在所难免。只做设计，不需要对上下游直接负责，采购、建造和调试不会快速地传导。而做以设计为龙头的总承包，情形就完全不一样了，但在核电产业大发展的背景下，面对批量化建造的趋势，这样的模式确有其鲜明的优势。

　　在此之前，全世界核电站建造还没有以设计为龙头的总承包模式。其他国家的总承包公司往往是参与配套设计较多，主体设计比较少。作为一个企业来说，从研发设计到建造，风险太大。而以设计为龙头的总承包，有利于把建造中所有环节都贯穿在一起，能更好地协调设计、采购和建造的关系。

　　成立之初，中核工程存在诸多先天不足：总承包管理时间不长、管理人才不足、应对工程中出现的问题经验不足。面对这些，刘巍说，只能自己给自己动手术。

　　指导这场手术的一个核心理念，就是增强整体服务意识。以设计为龙头的总承包模式既是中核工程的先天优势，又是其先天不足。为此，刘巍的“手术”是优化组织结构，让项目部的责权利进一步清晰化，使其对项目的目标和安全、质量、进度和投资的“四大控制”全面负责。同时加强对项目总经理授权，强化以工程项目为核心开展总承包工作，将服务作为影响指标进行执行和考核。

　　变革的背后必定伴随着阵痛。面对上下左右的质疑，刘巍说自己从来没有退缩过：“决定做一个事情之后，遇到挫折就停下来，那么我们大部分的事情都做不下去。”他说，就像改革开放一样，国家设定深圳特区时，也遭遇了很多非议。1985年刘巍去深圳时，那里还是一片萧条，而现在的深圳与当时相比，已发生了翻天覆地的变化。

　　“虽然有很多非难，也付出了代价，但我们要坚定信心。”刘巍说：“没有集团和业主的支持，总承包之路这个对的事情，也不一定做得下去。”

　　在第一轮总承包任务中，福清、方家山项目DCS供货和主泵供货延误严重。集团公司领导牵头成立了专项组，统一对外开展协调、监督工作。在项目最困难的时候，集团领导在两个项目现场轮换，每月定期召开福方项目的高层协调会，积极推动了项目的进展。业主公司更是友情配合，总承包的很多队伍都是和业主一起“混编而成”的。

　　从第一轮总承包项目走过来，中核工程公司是“别人碰到的困难碰到了，别人没碰到的困难也碰到了”。用刘巍的话说，成长的道路并不顺利，但也积累了应对各种风险和变化的经验，锻炼了整个队伍的协调能力、管理能力和应对机制。而这些都转化为第二轮总承包的实战能力。

　　公司组建以来，共承担了23台核电机组的总承包工作，投产机组达到9台。公司的项目管理模式也得到了迅速提升，项目管理模式和体系通过了柏克德、阿海珐等外部评估和同行评估，积累了全周期的工程总承包经验，培养了项目管理人才队伍，项目管理四大控制能力和信息化水平不断提升，总承包能力得到业主和集团公司的肯定，实现了核电产业链关键环节全覆盖，形成了核能工程总承包核心竞争力。

　　中核工程公司的“十三五”、“十四五”发展规划中，描绘了这个公司的雄心伟略，也昭示着核工业人面向未来的一种姿态：从现在到2020年，是“华龙一号”首堆建设决战期，工程公司坚决打赢这场“攻坚战”。在此基础上，再奋斗五年，完成重大专项建设；先进核电、核燃料生产技术从并跑到领跑；项目管理能力具备国际竞争力，国际市场初具规模，把公司建成国际一流的核能工程公司。

　　“改革开放40年的发展，带来了核工业40年不间断的发展。我们和世界一流还是有差距的，但我们的发展速度是最快的。我们现在已经憋足了劲儿，朝‘一流’进发。”这个在核工业战线上奋斗了近40年的“老兵”刘巍如是说。