践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

聚焦经验反馈，凝练良好实践，建立知识管理机制，助推全产业链整体最优、工程管理能力协同进阶，久久为功打造中核集团工程建设领域新质生产力。

高质量的采购与供应链管理已成为企业控制产业链供应链要素资源、降低运营成本、提升核心竞争力的战略性举措，是稳链、保链、补链，控制供应链风险、确保产业链稳定的重要手段。核工业产业链供应链生态培育与发展在实践过程中仍面临部分发展不平衡的矛盾，例如重大工程建设关键领域和环节存在难以解决的问题，重大技术装备工程应用与科研攻关、成果转化衔接不顺畅，产业布局与供应体系整体协同亟待加强等。基于此背景，应以系统思维聚焦实际问题，开展深入研究，制定有针对性的解决方案，构建供应链保障体系，有效提升中核集团产业链供应链韧性和安全水平。

良好实践

1. 加强顶层规划，夯实完善供应链管理与培育基础能力提升

持续强化战略引领和体系建设。以提升产业链价值创造能力、供应链韧性与安全水平为目标，以数字化、智能化为重点方向，形成“安全、自主、阳光、高效、先进的核产业采购与供应链保障体系”，坚持“做好核产业链链长”和“智慧供应链赋能产业升级”两条发展路径，深化“组织保障能力、业务标准融合能力、数字资产管控能力”三项基础能力建设，聚焦业务发展“标准化、专业化、集约化、数字化”定位，促进供应链管理与生产经营、工程建设形成“战略协同、设计协同、供需协同、创新协同和产融协同”的供应链培育优化战略，进一步增强供应链管控能力。

统筹构建精细化业务标准。制定《中核集团采购管理标准化导则》，涵盖包括工程建设项目等多个领域的采购计划和绩效管理、关键采购事项管理、采购实施管理、合同管理、供应商管理、仓储管理、采购合规管理、采购文件管理、物资主数据管理等12个重点管理环节，为采购领域精细化和标准化管理提供有效工具，全面完善供应链管理制度、程序流程和业务规范。创新构建供应链管理精细化综合绩效评价体系，从“管理组织与体制”“管理运营绩效”“采购监督合规”三个维度，设置36项细分指标，充分发挥考核激励“指挥棒”作用，针对供应链领域短板弱项进行系统性提升。

系统谋划供应链数字转型。不断深化数智化能力建设，持续开展电子采购平台（ECP）、电子商城（EMALL）、供应商关系管理系统（SRM）、物资主数据管理系统（MDM）、供应链数据资源管控平台（SCDC）等系统的建设与优化工作。打造以电子采购平台为前台协同中心、以数据湖（SCDC）为大数据管控与分析中心、各业务模块统筹协同的数字化供应链管理体系，不断夯实数字化标准化管理基础。同时，建立物资编码管理体系，制定中核集团物资编码融合标准。目前完成物资编码清洗97.1万条，为中核集团供应链深化培育奠定数据治理基础。

2. 坚持稳链强链，持续提升供应商管理能力与构建合作共赢生态圈

深化供应商全生命周期管理。设立专门的供应商管理机构，按照分级管理原则压实各级成员单位供应商管理责任，完善供应商管理组织模式。根据供应物项功能的重要性、核安全要求等级、技术含量、对工程建设和生产运行质量安全的影响程度等因素，将供应商分为核心、重要、一般三级，并开展供应商分类管理，持续优化中核集团合格供应商年度综合评价标准，按照合格供应商名录分类分级认定与差异化管理方案优化调整名录结构，持续加大中间服务商、贸易商、代理商资格动态管理力度。持续对成员单位供应商管理能力进行评估，通过评估、考核、咨询、整改的闭环机制实现供应商管理能力持续提升。

加强供应商不良行为管理。建立统一的供应商履约评价标准模型和综合评价结果信息共享机制，在做好事前、事中评价的基础上进一步加强供应商不良行为管理，并通过SRM系统对板块级、成员单位级供应商黑、灰名单实行禁入管控与采信共享。尤其是针对供应商在参与工程建设领域采购活动中、合同履行过程中及其他生产经营活动中存在的诚信、质量、安全、交付、服务等方面的问题及其他违约、违规、违纪等行为，按照其影响程度采取相应的处理措施。

开展供应链生态管理与培育。制定中核集团供应商关系管理机制，将供应商管理体系与供应链安全管理体系融合构建，组织系统内业主单位、设计单位、工程总包单位、装备供应单位梳理核心产业供应链图谱，制定工程建设领域供应商关系管理分类清单，加强战略供方管理，识别瓶颈供方风险，推进中核集团供应链安全管理机制系统构建和落地实施。积极推动上下游企业间、同类型工程建设项目供应链标准的应用对接、数据贯通、资源共享与业务协同，充分发挥产业规模优势和产业链带动作用，建设核电工程等产业领域若干供应链联盟，与供应链上下游核心企业强化战略合作伙伴关系。

3. 深化供应链协同，实现产业链高质量发展

有效构建产业链协同机制。推动战略类、优势类目录产品产业化应用，建立目录的形成、使用、退出工作机制。企业自主创新能力及核心竞争力进一步提升，核电站全厂数字化控制系统（DCS）、主蒸汽隔离阀、贮存容器等多项目录内产品实现“首台套”供货应用或国产化替代。工程化的应用进一步支撑起企业自主创新能力的持续提升，推动企业优化资源配置、强化战略协同和产业链协作，保障中核集团产业链供应链安全，解决部分关键环节难题。产业链协同培育机制对“稳链、固链、强链”重要支撑作用逐步显现。

深入推进科技研发与产业布局整体协同。充分利用集团内部工程总包、设计研发、生产制造和使用运行单位的链式资源，发挥科研院所设计引领的顶层优势，建立装备制造产业整体协同机制，重点推进装备制造单位与工程设计单位联合研发制造项目，聚焦装备制造产业关键核心能力以及“专精特新”特色装备领域，解决产业发展在装备领域存在的关键问题和“疑难杂症”，在核电工程、后端等领域加快突破一批重大技术装备。搭建集团内部产业链供应链协同共享平台，促进装备制造产业供需精准对接，推动成果转化与应用，提升科技创新能力。

持续深化关键采购事项统筹。实施拟建在建核电工程长周期主设备“1+N+X”采购模式，系统提升供应链整合能力和动态协同能力，加强集约化、精细化管理，在消除项目核准制约、设计接口交换、设备监造与进度管理等方面提供管理标准。在实现集采降本增效的同时，充分实现供方资源的锁定与统筹培育，加快供应链生态建设；打造供应链协同平台，推动资源集聚共享，促进供应链整体协调发展，提高供应链综合服务水平。

总结与展望

供应链生态建设与管理直接关系工程建设“六大控制”。进入新时代，工程建设项目采购管理逐步向供应链管理转型，实现供应链重构与生态建设已是大势所趋。中核集团坚持科技自立自强和产业链供应链自主可控。上述主要做法，致力于建立并持续完善中核集团供应链管理体系，增强供应链资源整合能力，将供应链管理理念融入工程建设全过程，助推企业项目管理水平持续提升，供应链运营绩效明显改善，产业竞争能力显著增强。

中核集团将进一步发挥核工业全产业链资源、人才、技术优势和“链长”作用，通过标准引领、数据互联、生态构建等方式，在核电工程等核心产业板块初步打造形成整合力强、协同性高、辐射面广、产业链特色鲜明的供应链管理平台，在关系国民经济和国家安全的中核集团重要产业领域构建自主可控、安全可靠的供应体系，有效发挥中核集团在保障核产业链供应链安全稳定、推动产业经济高质量发展中的顶梁柱和压舱石作用。