可控核聚变被视为“能源领域的圣杯”，是我国核能“三步走”战略的最后一步。近年来，国内可控核聚变发展呈现加速突破、多路线并进、商业化探索的态势，在国家战略支持和技术积累下，中国正从“跟跑者”向“领跑者”转变。核工业西南物理研究院是我国最早从事核聚变能源开发利用的专业研究院，是中国核聚变技术研究和核聚变能源开发的国家队和主力军，推动我国核聚变研究实现从跟跑到并跑，甚至局部领跑。为进一步推进解决可控核聚变工程化应用的关键技术难题，打造从实验室装置到工程堆建设的技术验证平台，西物院正在成都天府新区策划打造核聚变技术研发基地。

项目介绍

核聚变技术研发基地按照功能布局、总体规划、分步实施的原则进行规划和建设，总体规划面积400亩，将建设总体设计区、实验研究区、集成演示区、国际合作和创新转化区等四个功能分区，建设核聚变能源开发集成演示和应用技术研究平台，构筑人才创新高地、形成系统集成能力，瞄准建设世界一流聚变堆研究设计院，建成可控核聚变原创技术策源地。基于建设聚变堆所需关键技术的攻克需求、紧迫性以及相应经费的支持强度，核聚变技术研发基地将分两期建设，其中一期工程规划面积135亩，新增建筑面积约90000平方米，项目于2023年开工建设。目前，一标段已建成投入使用，二标段主体工程封顶，预计2025年底前投入使用。

良好实践

在核聚变技术研发基地一期工程建设过程中，西物院结合自身科研单位属性和研发基地特点，成立核聚变技术研发基地项目组织领导机构，践行集团公司“六大控制七个零”工程项目管理模式，努力打造集团内标杆工程。

1. 打造高效率“大工程部”管理模式

核聚变技术研发基地项目具有技术复杂度高、跨学科协作需求强、创新性要求高等特点。传统的工程管理模式难以满足这些需求，因此打造具有科研院所特色的“大工程部”管理模式势在必行。结合现有人力资源和管理经验，该院建立跨部门的“大工程部”管理模式，由项目主管院领导直接负责，成员包括院工程、计划、科研、财务、安质等各职能部门及服务机构骨干，主导从可行性研究、初步设计、采购招标到施工、竣工验收的全过程管理。大工程部实行双周例会机制，定期协调工程建设中出现的设计、采购、施工、调试及安全、质量、进度、投资等领域问题与难点，“大工程部”管理模式的核心在于整合院所内部资源，打破部门壁垒，形成以项目为导向的扁平、高效管理体系，这种模式能够显著提升工程项目的执行效率和质量，同时为科研创新提供有力支撑。

通过“大工程部”管理模式，项目既实现了科研与工程管理的复合型人才培养，又显著提升了工程管理效率，促进科研与工程的深度融合，加速科技成果转化。

核聚变技术研发基地“大工程部”管理模式

2. 整体协同打造精品工程

核聚变技术研发基地建设充分应用中核集团工程建设全产业链优势，项目设计、施工总承包、工程监理等单位均为集团内优势资源，各单位之间的协同效率直接影响工程质量和进度。在集团公司统一的项目管理要求和任务目标下，各参建单位实现整体协同，形成合力打造精品工程。

聚焦安全协同。西物院牵头施工单位、工程监理单位深入开展安全生产专项整治三年行动集中攻坚，推行“关键隐患”治理，将风险关口前移，杜绝重大事故隐患；深入探索高风险作业管控应用，建立高风险作业管控制度；着力加强技防举措，安全业绩水平稳步提升。

聚焦质量进度协同。质量是进度的前提，西物院超前策划、精心部署，引导各参建单位积极创优，强化工程全面质量管理理念，以工程建设质量管理水平的全面提升和持续改进，保障内控工期的实现。

核聚变技术研发基地建设整体协同机制

3. 践行精细化投资管理机制

近年来，工程项目建设合同结算纠纷较多，主要原因在于存在工程量争议、价格调整争议、工程变更与索赔争议、质量扣款争议，结算资料不全等。本质上是项目过程管理精细化程度不够。

核聚变技术研发基地建设过程中，西物院充分认识到管理过程精细化对商务结算工作和投资控制的重要性，围绕项目投资零超概目标，突出价值管控、坚持规范管理，制定工程概算、投资计划、预算、立项、合同一体化管控方案，强化投资预算分解和执行管控，全面规范投资管控全链条工作。深入开展两层管控模式建设，坚持上下游联动、明晰权责边界，牢牢把握“事前风险防范、过程加强监控、事后总结反馈”原则，在工程推进过程中，事先明确争议费用的处理机制，及时完成签证的确认，按月统计分析变更费用情况，避免“边干边谈”导致的被动局面，确保投资目标受控。核聚变技术研发基地一期工程一标段建安工程于2024年8月完成竣工验收，同年12月完成竣工结算，快速高效地完成了商务结算工作，妥善解决了费用纠纷，达成项目参与方共赢的局面。

4. 科学确定工程建设评价指标体系

西物院根据核聚变技术研发基地实际情况和特性，聚焦工程建设过程管理，以价值创造为导向，科学确定工程建设评价指标体系，作为核聚变技术研发基地建设过程管理的重要抓手，促进项目高质量高标准建设。

该指标体系在全面承接集团公司指标体系架构和内容基础上，参考对标核电工程指标体系，合理补充过程监控指标。指标体系设置四类共50个指标，分别为结果指标7项、过程监控指标36项、约束性指标3项和激励性指标4项，涵盖安全、质量、进度、投资、环保、保密、廉洁等“七个零”管理目标，以及申报管理/前期管理、基础管理/项目管理、安全管理、质量管理、进度管理、投资管理、调整变更管理、验收管理、经验反馈管理等9个领域的过程监控指标。其中7个结果指标与集团公司指标体系保持一致。过程监控指标共36个，在23个集团公司指标基础上，增加13个指标，主要为基础管理指标增加1个（项目协调机制），增加安全管理指标5个（安全生产目标、安全生产责任制落实、安全管理人员、应急管理、安全事件事故数量），增加质量管理指标3个（质安站隐蔽工程验收一次通过率、材料复检一次合格率、质量事件事故数量），投资管理指标增加1个（投资执行统计分析），进度管理指标增加2个（设备管理、进度执行统计分析），增加经验反馈落实指标1个。

目前，工程建设评价指标体系已发布实施，后期将通过定期评估和反馈，不断优化指标体系，推动工程管理由合格向卓越迈进。

文章精选于中核集团《工程管理双月观察》 

原文刊于《中国核工业》杂志2025年第5期