信息化不只是购买一个软件产品和方案，更是企业核心业务流程和专业知识优化的体现，是企业文化的变革。“企业的信息化建设，是伴随着企业管理重构不断前进的，更是企业文化的一种延伸”梁选翠说到。

　　“幸运，也有点机缘巧合”中国核工业第五建设有限公司（以下简称中核五公司）副总经理兼总工程师梁选翠说到，机械专业出身的她，同公司的信息化建设结下了缘，她是公司最早从事信息化建设的骨干，而且这一干就是十多年，她亲身经历并参与了中核五公司的信息化全部历程，现在仍主管着中核五公司的信息化。

　　“企业的信息化建设，是伴随着企业管理重构不断前进的，更是企业文化的一种延伸”梁选翠说到。

　　业务驱动信息化的历史

　　“中核五公司的企业信息化建设起步算是较早的，也是业务发展的需要”梁选翠说到，中核五公司组建于1964年，隶属于中国核工业建设集团公司，1984年7月16日注册为“上海石化安装检修工程公司”，2006年11月1日更名并注册为“中国核工业第五建设公司”，2009年12月21日，公司改制并注册为“中国核工业第五建设有限公司”，公司名称虽然几经变化，可是企业的信息化脚步却从未停止过。

　　中核五公司将计算机用于工作，源于上个世纪90年代初期对外建设巴基斯坦恰希玛的核电站项目，在此项目之前，大部分的技术文件、施工运算和工程图纸基本都是靠手工书写和编制的。

　　因为涉外工程是在境外完成，各类资料和文件不能在手工书写后再翻译提交给外方，所以公司在该项目中被迫大量使用计算机。“当时计算机的操作系统是UCDOS，中文办公软件是金山WPS”梁选翠说到。当时，在公司国内机构一个部门可能也就两到三台计算机，而在巴基斯坦工程现场数百的管理人员几乎人手一台，这在90年代初期是非常不容易的。

　　1997年回国后，“没有计算机根本就没有办法进行工作”梁选翠说到，1998年公司全面推广使用计算机，1999年组建公司局域网，并成立了公司的计算机室，“我是当时的第一任室主任”梁选翠说到。

　　“现在公司财务、人力资源、OA等系统已经应用了一段时间，同业务密切相关的工程项目管理和物资管理也即将上马”，梁选翠介绍到，“公司正在打造一个完整的综合运营管理系统，以满足未来发展的需要”。

　　专业化的知识要搭建在信息化的通道上

　　我们国家核电站的开发建设，目前有三种途径，第一种是中国自己开发、自主设计、自主建造，被称为中国式的核电；第二种是跟法国人合作，最早从大亚湾核电站开始引进吸收开发建设，叫法国式的核电；目前中国进入新一轮核电大发展时期，AP1000作为主要堆型从美国引进，也就是美国式的核电。

　　核电项目由于其特殊性，三种模式差别比较大，比如说AP1000模块化施工，类似于搭积木，工序和工艺流程与其他堆型都不一样；由于业主管理和要求的不同，使得工作包的分解、工作流程等都与以往发生了比较大的变化；还有土建和安装现在是平行施工，而过去则是先完成土建，再去做安装，所以工序上就必须要适应这种变化。“这些变化给信息化带来了不小的挑战” 梁选翠说到。

　　“为了统一不同堆型项目的业务流程，提高多项目管理对资源的协调能力”，梁选翠说，公司提出了“四化建设”，即集约化、标准化、专业化、信息化。集约化是对流程和资源进行不断的优化和改进；标准化可以针对不同的建造安装模式进行标准化操作，标准化后进行信息化才能形成比较容易的一个通道；专业化则是在不同的流程和业务上进行专业化分工，满足顾客个性化要求的同时，最大程度整合各专业资源，提高施工能力。

　不只是选一个软件

　　核电领域的企业信息化，没有十分成熟的经验可以借鉴，所以“信息化不只是购买一个软件及应用”，企业将花费十倍于软件价格甚至更多的成本，来推动企业的信息化工作。将企业的业务管理思想和流程植入到管理软件中，贯穿整个信息化的全生命周期过程，企业信息化的执行过程，也是企业文化重新建立的一个过程。

　　企业实施信息化初期会很艰难，企业想上信息化系统项目时，“开始就要想到，每个员工要把工作习惯和流程用信息化无缝的衔接，这将是思想认识上的一个非常大的转变”，梁选翠说到。所以，CIO的工作就要把公司各个部门领导的管理思想通过程序化管理进行推动，绝对不只是上一个软件系统，而是领导重视，全员参与和持续改进的长期过程。

　　企业信息化不只是对知识和流程进行梳理，还要将可以管理的资源进行细分，大量的历史数据都要放进系统中，数据的录入和编码将是一项大量的基础工作。数据的整理录入，首先要进行编码，核工业中的编码都很麻烦，人员有人员编码，文件有文件编码，合同有合同编码，质量有质量编码，每一个物项不同的核级有不同的编码和质保等级，光编码就够忙活一阵子。同时，对于数据，不管是以扫描的方式还是录入的方式，都要放到系统中。

　　信息化除了对业务的支撑，还需要不断创新。信息化建设的工作，做的通常是别人看不见的工作，在顺畅的流程后面隐藏着的是大量管理人员的心血和系统管理人员的废寝忘食、通宵达旦的工作，“很多人曾经为软件系统的平稳应用上线，几天几夜不睡觉”梁选翠说到。

　　“信息化的作用，有三个非常重要的方面”，梁选翠说，首先就是要提高效率，其次是规范企业的管理流程，第三是实现资源和知识的共享。建筑企业要提高多项目管理的水平和能力，要把最核心的员工、设备用到最需要的地方去，减少资源的积压和浪费。

　　对核建企业来说，人力资源是最缺乏的，而且都是结构性的缺乏，特别是掌握核心技术和管理的人不够，要把企业最有价值的人力资源用到最需要的地方、产生最高的效率、同时也实现他们的人生价值，这是目前中核五公司最需要解决的资源共享问题。

　　当然，还要有软件服务供应商的参与，正是基于这样的考虑，在选择软件供应商时，中核五公司坚持选择在中国市场具有领导地位、有长远发展潜力的国产软件，因为国外企业的本土化能力现在越来越受到制约，尤其这两年特别明显，而且价格较贵，对于核电项目的管理也缺少个性化定制。

　　信息化的成果不只是自己享用，客户也要享受到信息化的成果，让客户一起实现共赢。“在中核五公司的管理中，分包商可以很容易知道自己要做哪件事，只需要点击一个按钮就可以把项目分包任务的所有文件、资料、图纸以及物项信息传递给分包商”梁选翠说到。

　　采访手记：国企的责任

　　在采访过程中，除了信息化，梁选翠还谈到中核五公司的发展历程。

　　她参加过很多核工业的工程，去过很多核工业项目的现场，面对的都是坚苦的施工条件和一些难度很大的重点工程，一谈到这些，总是让她非常地动容，“这真是需要极大的责任和信念的”。同时，由于核工业项目的总体产值和利润并不高，使得中核五公司除了参与核工业方面的建设，还要到非核市场参与激烈的市场竞争。

　　面对这些，“这是国企的责任”梁选翠说到，上海已经是一个国际化的现代大都市，而中核五公司依然保留着老国企“味”，虽然还有很多困难，但经过这么多年不断的调整和管理的优化，中核五公司已经获得了良好的发展。

　　在多年的发展过程中，在核工业建设和非核市场，中核五公司积累了丰富的具有竞争力的管理经验和模式，“核电多项目管理软件作为管理思想和知识的一种重要体现，当前国内外非常成熟和完善的此类软件还没有，我们要同国内的软件企业一起分享这些知识，给他们机会” 梁选翠说到。

　　在企业信息化发展过程中，她也用行动体现着这一责任，从当年的WPS到OA系统，从用友单机版的财务软件一直到现在的用友NC，再到公司的其他运营管理系统，一直优先选择国产的软件。

　　“这也是国企的责任” 她说。